李希贵在全市学校管理与领导工作战略会议上的讲话（摘记）
感谢参与学校管理调研的学校、教科院10个项目组的20多位老师；两个月的时间提供五个报告。
为什么要提出“改变”这个概念？因为我们希望有一个更好的结果。但是，如果不改变过程，那也就不会改变结果；没有超常规的改变，就不会有超常规的业绩。
l 八项改变：
第一个改变：管理过度而领导不足
每个人都要把管理和领导分开思考。领导与管理是两种并不相同、且互为补充的行为体系，各有自己的功能和特点。管理者和领导者在解决问题、优化组织结构方面是有区别的。
一个管理者的职责是做计划和做预算，而一个领导者的职责是确定方向、形成愿景。所以有人说，管理者是正确地做事情，而领导者是研究做正确的事情。要是事情本身的方向错了，你做得再正确也是错上加错。管理者是组织和配备员工，而领导者是研究怎样使员工协调一致。管理者是检查和控制，而领导者是激励员工。管理者最信奉的是规章制度而不是员工，而领导者与员工的关系更加密切，他们致力于开发人的潜能、委派责任。
现在有些单位把人事处改成人力资源部，其实，他们并没有真正理解为什么把人事处改为人力资源部。人力资源是领导的概念，是致力开发人的潜能、让人的潜能最大化的组织。作为领导者，要确定方向、形成愿景，既要管理学校目标，更要管理个人目标。要切身研究每一个老师、每一类老师、每一个员工，希望达到什么样的目标。要专心、要提供帮助。美国一个著名管理学家说，目标管理在全世界已经推行几十年的时间了，为什么在大部分企业中遭遇到失败？最根本的原因是他们没有把员工的个人目标纳入目标管理。领导往往只关注组织的目标，让潍坊取得什么业绩，让学校取得什么业绩，但你想了没有？你的员工和你一样关心这些组织目标吗？或者即使他关心组织目标，但当实现这个组织目标时，会给他带来什么？如果不研究，我们就不是领导。一个领导者，要使员工协调一致，就要让员工充分理解目标，以解决组织障碍。这次学校管理调研给我启发特别大，为什么研究了十次？最初，我感觉大家的想法肯定跟我是一样的，总认为我提出的命题大家会马上理解。事实上却不是这样。大家的经历不一样，所处的岗位不一样，观察问题的视角不一样，一些想法怎么会很快一致起来？不可能的。一个老师、一个教研员的想法，让你真正理解也不是简单的事情。所以，研究了十次，才真正使这个20多人的团队充分理解了目标，才使大家走上讲台时讲得非常棒，为什么？因为，他确实理解目标了。要让老师、团队真正理解学校的办学目标，协调一致，还要解决组织上的障碍。有些员工处处遇到障碍，因为他处的位置和领导不一样，面对的困难比我们更大。这就需要管理者、领导者解决这些障碍。像一个物理老师，要做一个趣味实验，希望这个学期多做5个实验。但是如果学校制度不协调，就有可能遭遇实验员不愉快的脸色。所以，一个校长，一个管理者怎样解决这个问题。可不可以把物理实验室由物理教研组来管理，把物理实验室作为物理教研组的成员，甚至物理实验室由物理组长管理。这些组织障碍需要我们解决，才能协调一致。
一个领导者还要激励员工，而激励员工最为重要的是了解员工的需要。不要激励在不恰当的地方，不能需要什么恰恰没有提供什么。老师的需要跟其他行业员工的需要是不一样的。老师们更加看重被尊重、更加看重成就感，更加希望获得自由。怎样使老师受到尊重、让老师有成就感？大家有很多体会，但是怎样让老师有最大限度的自由？特别是时间上的自由，听了五位教研员的介绍，大家也会有一些感触。教育教学工作特别需要领导。因为我们这个行业都是单兵作战，每一个老师都有决策、执行、监督的全过程。他不是流水线的工人，而是跟农民差不多。如果像人民公社那样，统一安排时间播种，统一安排时间收割，这样的管理永远不能使农业丰收。每一个农民必须根据自己的土壤情况、气候情况、种子情况、病虫害情况，研究农田的管理。学校也是这样。还有一个相同的例子就是军队。军队在平时是靠管理，但是在战场上至今没有一个军队是靠管理而战胜敌人。因为他们需要每一个个体都要创造性地工作。在学校也需要每一个老师创造性地工作。如果管得太死，又没有领导的开发，那么就会遇到很大困难。只有教师而并不是管理人员，才能最了解工作中面临着什么问题，并且他们最清楚这些问题应该如何解决。所以，希望大家把管理和领导分开，使管理更加有效，使领导更加得力。
第二个改变：重视管理下属而不管理自己的状态
刚才，葛老师在“校长的关注”专题研讨中提到两位校长的案例。其实，局长也是一样，太重视管理下属而不重视管理自己，那是不行的。一般情况，我们每一个人在每一天遇到的事情大体有四类。一是紧急而重要的事情。这样的事情遇到的并不多。二是不紧急但很重要的事情。像我们的学校管理调研，不紧急但很重要。为什么？我们的学校管理不错，每一个学校都是优秀的学校，拿到别的地区都是出类拔萃的，现在研究领导和管理，紧急吗？不紧急。重要吗？非常重要！这涉及到潍坊教育的长远和未来。三是很紧急但是不重要的事情。大部分同志天天处理的基本上都是这类事情。电话铃不断地响，紧急不紧急，重要不重要？一般来说，找你的事往往不是你重要的事，90％以上的电话对你来说不重要，而是对打电话的人重要。“当当”敲门了，紧急不紧急？你不开他就继续敲，但是重要吗？一般来说，对敲门的人重要，但对开门的人不重要。我们每天差不多都在处理这样一些很紧急，但对你来说并不重要的事情。四是既不紧急又不重要的事情。对这类事情，我们当然不去处理。但是，应该处理的事情是什么？应该首先是不紧急但很重要的事情。在潍坊市教育局机关，我们推行了一个简便的办法：写下明天最重要的六项工作。大部分同志坚持每天下班之前或者每一个晚上写下明天最重要的工作，而且是从最重要的开始写。我有一个习惯，每天要按照我的六条来安排工作，也有可能写到八条，从第一条开始做。如果第一条不需要到办公室，不要以为工作一定在办公室，比如是关于干部人事的事情，那么我就直接到组织部，组织部就是我的工作岗位、工作场所。如果第一条是财政的事情，那么我一上班就到财政局，或者发现财政局局长在某会议厅开会，我就到会议厅找他，利用开会的间隙把这个问题解决。所以，管理自己首先是管理自己的时间。
今年春天，我曾经让基教科的干部对各自的工作状态进行了综合分析。基教科工作量是很大的，也是最忙的科室之一，我非常同情他们。星期六、星期天从来不休息，太累了。所以，我带着他们做了一个研究，题目是“还有没有更好的方法”。每个人把一周内所有工作做了全面记录，然后进行汇总。结果是，这周接电话799个，平均每人每天接电话22.88个；往外拨打电话总共496个，平均每人每天拨打14.17个；会议时间是2060分钟，总计12个会议，平均每天2.4次。他们通过分析得到很多启示。像电话问题，他们认识到，没有必要想起一件事情就给别人打电话。有一次，基教科向县市区一天打了4遍电话，科长打了一遍，副科长打了一遍，科员打了两遍，都是一些事情必须办。事实上，这4次电话就浪费了时间，而接电话的县市区也浪费了时间。他们发现，当不需要立刻打电话时，就记下来，最后汇总，一天或者一上午，编一个邮件，一点鼠标发到所有县市区，发到所有的学校。大家算了一下，这能保证一年少打给县区3500个电话，给市区学校少打1920个电话。这绝对不是电话费节约的问题，而是能够使基教科和县市区、学校的同志节约大量时间的问题。基教科的研究也启发了我。我就反思自己，对别人的干扰能不能更少一点，我还是比较注意这一点的，特别是对县市区、学校尽可能地少打扰。但是，我就是对办公室打扰多一些。想起什么事就打电话，一上午能打三四次。现在，我正开发一个工具，给谁的事就写在给谁的单子上。所以改变我们自己，管理我们自己，才能够方便下属，方便学校，方便老师。
我还对六所学校的办公会进行了调查。这六所学校有两所小学、两所初中、两所高中，调查发现，六所学校一学期共开了101个办公会，基本上每周一次。但是，在这101个办公会中，大多是汇报部门工作、布置安排下一阶段部门工作的会议，共有79个，占办公会总数的78.2％。而与课程教学研究相关的只有会议32个，占办公会总数的36.8％。与学生有关的会议20个，占办公会总数的23％。通过分析，我们有了一些基本的判断，或者叫初步判断。
一是这些学校基本上还没有形成常规运行的有效机制。为什么？因为每一次办公会都在研究上周干什么、下周要干什么，上一阶段干什么、下一阶段要干什么，这些事情不应该开会研究。应该在确定设置机构、确定设置岗位的时候明确这个部门、这个岗位。在哪天、哪个星期、哪个学期、哪个年度该干什么？而且要规定到新学期开学的前三个星期的星期一上午9点应该干什么。开学的第二天，上午要把图书借阅卡发给学生，如果这样，图书管理员、教导处、班主任都应该清楚做什么。比如，新学期开学的前两周，图书馆要把各个学科需要的教学参考资料和音像资料配发到教研室；在上一个学期结束前，各学科教研组长要把目录提供给图书馆长。如果对常规工作能够确定到这个层次，我们就没有必要开会研究。10月4日，我乘坐T78次列车到北京开会，在火车上，我看了《人民铁道报》，报纸的头条是全国铁道战线的电视电话会，据说有几十万人参加，这个会议是什么内容呢？研究运送学生。我归结了一下，共三件事：一是列车要组织好旅客快速上下车，避免在车站停车的时间超过站停时间；二是晚点的列车要及时调度，争取恢复正点；三是列车要上足开水。布置常规工作，却开这样规模的会，值得吗？需要开会吗？这不是个案。晚上到宾馆后，我从网上搜索了一下，看看铁道部开会那天网上有多少会议，用了0.187秒，搜到795000篇会议，内容基本上全是研究常规的。
著名的管理学家彼得•德鲁克说，“所谓会议，顾名思义，是靠集会来商议，这是组织缺陷的一种补救措施。因为我们开会时就不能工作，工作时就不能开会，谁也不能同时又开会又工作。一个结构设计臻于完善、臻于理想的组织，应该没有任何会议。”“会议应该是不得已的例外，不能视为常规。”可是，现在我们已经视为常规了，每周一个周例会，每天一个班主任会，每周一个行政办公会。会议不能视为常规，也不能用来解决常规。
二是这些学校的校长和各个层级还没有充分授权，责权不够明确。为什么呢？在这些学校的101个办公会中，有79个在研究部门的事情。学校的办公会应该研究学校大事，可是我们在研究部门的事情。这样带来的直接后果是：第一，部门不能够放开手脚，没有办法创造性地、主动地工作。每周都要等一个办公会研究，人的潜能和创造性得到了大量的浪费和限制。第二，学校再也没有更多时间来思考和研究学校的大事。我非常欣赏哈佛商学院的一篇著名文章《谁背上了猴子》。这篇文章讲了一个管理者有三种管理的时间：一是受上司支配的时间。这是没法避免的，必须预留出来。二是受组织内部同事支配的时间。这也必须预留出来。像一个教育局长，要留出和人事局长、财政局长、物价局长、审计局长甚至检察长沟通的时间。要是不预留出来，可能有好多问题就要受阻，受到损失。唯一可以支配的时间就是你自己支配的时间。但是非常遗憾，这块时间大部分管理者是送给下属了，变成了下属的支配时间。作者打了一个形象的比喻。他说，一个领导、一个管理者，当你坐在办公室时，有人敲门，进来一个下属，这时他身上背着一个猴子（工作任务）。当下属说，领导，你看这件事该怎么办？这时，他身上的猴子已有两条腿就搭在你身上了，脚踏两条船。如果局长说，这件事情我还没想好，让我想想吧。话音刚落，这只猴子就跳在你身上了，工作任务就立刻离下属而去。这个猴子以后就在你办公室里，你要给它喝水，喂养它，跟它游戏，这就会占用你大量的时间。如果这样的下属多了，你的办公室就堆满了猴子。那时，你就再也没有时间管理自己的猴子了。作者最后斩钉截铁地说，一个高明的管理者，无论你的下属背多少只猴子来办公室，无论有多少个下属来到你的办公室，当他走的时候，一定要毫不迟疑地让他背着自己的猴子走出你的办公室。
有人说，他办不了怎么办。我的回答是，教育局的同志都清楚，不带着想法不要进我的办公室。一进办公室说“局长，你看这件事怎么办？”我会问他，你说怎么办？他如果说“我还没想好”。那么请回去，等想好了再说。第二天，想好了，说“局长你看我这么办，行不行？”我会问他，有没有更好的办法？如果说“我就想出一种想法”。那么还是请回去，想出可以比较的方法。如果这样的事情多了，每一个同志都在思考，每一个同志都在创造性地工作。我们的下属在管理第一线，最清楚问题在哪里，最明白应该用什么办法来解决。所以，管理者跟领导者不同的地方就是这部分。管理者总是希望自己想出最高明的方法，而一个领导者清楚，最好的方法就在下属身上。我们这样做并不是要推卸责任，少干事情，而是希望使下属富有创造精神，能够找到最合适的方法。说到这里，有的校长可能要问了，那么学校办公会应该研究什么？学校的大事又在哪里？
我认为，学校最重要的工作有两件：第一，学校的产品。学校要制造出、生产出什么样的产品。我认为，学校的产品是课程。不管是国家的课程、地方的课程，还是学校的课程，你要真正把它变为校本课程，有大量的工作要做。什么叫校本课程？适合我们这类学校老师教，适合我们这类学校学生学，创造适合老师教、适合学生学习的课程才是校本课程。作为国家课程、地方课程的二度开发，对学校课程的创造，是我们应该认真研究的课程。每一个学科有每一个学科的规律，每一个学科怎样适合老师教，怎样适合生源并不好的学校学生学，适合哪一类学生学，这里面文章太多了。办公会就是把与课程有关的人员调集起来，集中突破。
去年9月1日，我听了一堂《花的结构与类型》的生物课，当时跟学校交流了一些意见。今年还是9月1日，我还是到这所学校去听《花的结构与类型》，而且听了三所学校的《花的结构与类型》。我非常欣慰的是，这些学校确实在研究课程了。比如，这所学校的办公会不仅是干部参加，还有四位生物老师参加。四位生物老师参加办公会研究什么呢？研究怎样为生物第一章提供丰富的课程资源。最后研究结果是，9月初要种大白菜、菠菜、萝卜，秋分前后要种小麦，明年春天要种黄瓜、西红柿、花生、大豆、大辣椒、茄子、向日葵，种两棵桃树、两棵苹果树，要进行班级养花，要在校园的小池堂增加青蛙、鱼虫、水草、荷花等等，具体由谁来负责。这就为生物第一章《课程与资源》提供了课程资源。以前讲过一个例子，39个学生带着39支康乃馨，致使学生没法实验，而比较花的结构与类型，用8种花，就能很好开展。这就是研究学校的大事、中心工作。第二，要研究学校的消费者：学生。学生享受、消费课程，我们对学生研究了吗？开过办公会，就学生某一方面的问题研究过吗？调集过有关人员吗？我们经常埋怨学生，互相攀比，净穿名牌服装。我想问一下，你知道你们学校有多少学生穿名牌服装吗？穿阿迪达斯的有几个？穿耐克的有几个？他有几双名牌鞋子？这些穿名牌服装的学生的消费是什么状况？他家庭的背景、每科的学习情况你清楚吗？现在有很多学生上网吧，有多少人？他们主要玩什么游戏？学生为什么对这些游戏着迷？我们调查过吗？如果没有，那就不是在研究学校的中心工作。
三是若干决策还在不该决策的层面来决策。为什么有些会议研究来研究去，但就是决策不了。主要是在研究不该研究的事情。潍坊市教学成果奖是潍坊市人民政府的奖项，是由潍坊市人民政府发文件来表彰。但是，如果把教学成果放到政府会议上决策，能决策出好的结果吗？事实上，我们一直委托潍坊市人民政府教学成果奖评审委员会来决策，为什么？因为，决策应该放在信息获取最为充分的层面。哪个层面对信息了解最清楚，就在哪个部门决策。但是学校的大部分办公会没有。比如，这是一所学校的办公会，研究学校安全工作。主持人是校长，参加人员是副校长和各部门、各年级的负责人，近20个干部参加。主要的议程是三项：一是副校长传达上级安全文件和精神，二是找出目前存在的安全隐患，三是校长对安全隐患进行补充。我要问三个问题：安全工作是在办公室、会议室研究解决的吗？在会议室排查安全隐患是最好的办法吗？校长是学校对安全隐患了解最清楚的权威人物吗？如果不是，为什么要开这样的会，耽误了多少时间？！
让我们看看美国卡特比勒公司解决安全问题的细节。前些天，我带着教科院的20多个同志到青州的一个机械厂，这个机械厂已经被美国卡特比勒全资购买，没增加任何投资、没改变一个干部，但是仅仅靠管理就从一年半以前的每年度盈利1000万到现在的一亿，就是靠管理。我举一个公司抓安全细节的例子。一天，董事长开完会，提出一个问题，现在假设办公大楼起火了，在座的各位有谁知道到哪个地方去找灭火器？结果几十位干部面面相觑，说不出来，只有两三个干部说可能在二楼的楼梯旁边。于是马上去找，结果只有一个干部说对了，找到了灭火器。董事长马上又说，现在哪个干部能够使用灭火器，马上灭火。结果还是面面相觑，没有人知道怎么使用灭火器。董事长最后发话，我们现在就面临灭顶之灾呀！他的这种思路，就教给干部怎样抓安全工作，不是在会议室研究就能解决安全问题。潍坊市教育系统怎样抓安全工作？迄今为止，五年来我们从来没有开过一个专门安全会议，但是这不代表我们不重视安全工作。在市区，我们向潍坊晚报记者购买学校的安全隐患。当你发现一个安全隐患，奖励200元。在县市区，组织大学生通过社会实践活动和勤工俭学的方式，发现学校安全隐患。大的隐患奖励200元，小的奖励50元。所以，有些事情不依靠在会议室研究，要改变方式、节约老师、节约学校的时间。
要研究管理的出发点和落脚点，管理的出发点和落脚点都是方便被管理者，而不是为了管理者方便。就学校而言，需要设置多少个部门合适？事实上我们学校设置部门往往是方便管理者，方便校长。但是从本质上说，我们追求的应该是方便老师、方便学生。只有这样，学校水平才能提升，教学质量才能提高，学生才能成长。如果我们站在方便被管理者的角度思考，而不仅仅是方便管理者，情况就会大不一样。让我们分析一下学校干部、学校机构的数量和老师、学生相处的时间是什么关系。通常情况下，一个学校每增加一名副校长，教师自有时间会减少5—7％。作为一名副校长，他肯定是一个优秀老师，肯定有敬业精神，肯定有正面效益，但是对教师自有时间来说，肯定会减少。中层部门每增加一个，教师直接用于学生的时间会减少3—6％。一个学校当副校长超过两名以上时，每增加一名，校长直接用于学生与老师的时间会减少6—10％。为什么？校长要协调副校长间的关系。我说的是以一个单元为单位的学校，现在大的学校可能分开单元，有相互的自主权，协调的事情减少了，但是如果在一个单元里，两名副校长是最合适的，每增加一个，就会增加学校协调的时间。所以，德鲁克认为，在现实的企业管理中，如果实际管理人数比最佳人数多两倍，工作时间就要多两倍，工作成本就要多4倍；如果实际管理人数比最佳人数多3倍，工作时间就要多3倍。有一个著名的也很尴尬的算术题，某工作2人在2天内可以完成，现在4人一起做，问需几天完成？小学生一口就可以说出来“一天”。但是在一个组织里，正确的答案可能是4天，甚至是永远也无法完成。所以在一个组织中，90％的问题是由管理导致的，是由管理者或者管理导致的，只有10％的问题是由员工带来的。
l 第三个改变：重视检查而缺乏会诊
一要把常规检查变成常规诊断。在前面讲的作业诊断中已非常清楚，让1/3的优秀学生不做作业，在测试时这些学生的成绩并不差。如果这样诊断后，你对作业改革的决心就会变大。但是这样诊断太少了，我们只是检查。所以建议大家多考虑一些这样的诊断。
二要杜绝只“评价”而“不了解”。前面我提到过，现在学生上网的太多了，你要了解一下，经常上网吧的有多少？我们对两所学校1700多名学生统计后发现，已经占10％还要多，这个问题是非常严峻的。学生玩的游戏是哪些？玩游戏的原因又是什么？建议我们老师要看一看这些游戏，自己都不知道怎么教育学生？经常上网吧的学生对当前一些青少年网站的评价怎么样？都要进行研究。但是我们现在用量化指标监督学生，学生非常反感。对作业的批改，我也主张变成对学生作业的会诊。如果把一个学生两个月的作业、两个月的试卷抽出来会诊一下会大为吃惊。有一些家长、学生找我谈，我不会跟这些孩子轻易乱说。我总是让他们把一个学期或者两个月的试卷拿过来，要研究一下，然后才能跟他们谈话。我们的学校如果能够把优秀学生、后进学生一个学期的试卷全部汇总起来，搞一个会诊，下一个学期的教学也许会大大改变。我们要在研究的状态下工作。美国的中学课堂管理认为，教室的每行边上从前面数第二个座位是最能有效限制注意力分散的座位，教师和坐在前排、中间的学生交流最多。今年我在清华参加了一个培训班，研究了一下清华大学领导执行力培训班发言的情况。我发现，坐在第一排、第二排的领导发言最多，有14人，发言超过10次的有3人，超8次的有4人，而且有2人之间发生互动，观点发生了交锋。在第三排的8人中只有4人，第四排8人中有2人，第五排8人都没有发言，第六排7人都没有发言。如果我们不研究，就不可能使我们的教育教学更加有效。我到一个机场，发现厕所拥挤，就研究了一下厕所的布局安排，发现了一个问题。在候机厅，有5个洗手盆，4个小便盆，3个大便盆。在到达厅，只有3个小便盆、3个大便盆，4个洗手盆。在候机厅往往是人们百无聊赖的时候，往往大便较多，但恰恰大便盆少。在到达厅，往往坐车回家，很多人要小便，但恰恰小便盆少。如果我们能够这样分析、了解，就有可能解决学校现在长期解决不了的问题。
三是要取消频繁考试，加强考试分析。一定要利用好考试的分析。如果不分析而仅仅像洗牌一样，只会增加学生的焦虑和恐慌。前几年，很多学生家长找我辅导一下作文，研究一下学习方法，现在绝大多数是解决心理焦虑、恐慌的问题。洗牌式的考试带来的弊端已经远远大于利了，继续这样，会自食苦果。比如，同样都是586分的5个学生，但是5个学生不一样的地方实在太多了。同样是数学成绩132分的5个学生，他们不一样的地方也是很多的。如果我们能够明确了这些不同，教学方法自然就出来了。一定要把考试减下来，把每一个考试结果分析出来。
l 第四个改变：措施与目标严重错位
今年春天，我到安徽一个市做报告，时间是下午，我希望中午休息一会。于是11:20到餐厅用餐，刚刚坐定，发现一位西装革履的人拿一个筷子，从每一个菜盆夹一口菜尝一尝，暂且不说卫生不卫生。我问旁边的服务员这是在干什么？她说这是老板，要定期尝一尝厨师炒菜好不好，然后要评价出事炒菜的质量。我就想，他要达到的目标是什么呢？很简单，就是想提高饭菜质量，使顾客满意。可是，他这样带来的后果是什么？只能让厨师天天在研究老板的口味。老板是上海人喜欢甜的，老板是四川人喜欢辣的，老板是山东人喜欢咸的。咱们潍坊的酒店做得非常好，他们把顾客吃自助餐时夹到盘子里、吃完后剩下的饭菜，再称量一下，看哪种剩下的多。一个顾客已经把土豆夹到盘子里，他肯定喜欢土豆，但是最后剩下了，什么原因？肯定是不好吃。厨师称完后就知道了。在夏季，南方游客比较多，就研究南方人的口味。到八九月份，基本上是全省、全市的会议，都是领导干部，他们就研究干部的口味，比如星期一大概是什么口味，星期四大概是什么口味。厨师的聪明才智是了不起的。我到北京开会，住在一个四星级酒店。这个酒店提供的服务确实够多，大概有五十多种。但是它却带来了不便，为什么？每一项服务都有联系电话，一看就让人头晕。你要到某一个场合吗？打电话555。你要定餐吗？打电话666。你要理发吗？打电话333。反正50多种，有50多部电话。我下决心试一试，50多部电话全部打一遍，结果一多半没人接。我还是佩服潍坊的酒店，鸢飞、东方、富华大酒店都是从美国接受的培训，面对顾客一部电话“0”就有100种服务。你打“0”，我全部答应下来，然后内部消化。会没人接电话吗？有一个人值班就行了，这就是方便顾客。所以，我们有些学校到现在还实行原始的像流水线上管理工人的办法管理老师。你的目标是什么？是要老师好好工作，但是测量一下你的目标达到了吗？恰恰相反，你的老师出工不出力、开小差，而且其中还有很多老师，每次都是全勤，每次全勤都是全奖，但是出工最少。还有，我们集体备课的目标是分享，但是现在这种管理集体的方式，达到分享的目标了吗？没达到。没达到你为什么不改变？把老师聚合在一起就能够分享吗？为什么不允许电脑备课？为什么不把全国的优秀教案下载下来，印发给老师，旁边有一个空白就可以了，让老师改一下。而且改出来，第二年你再请一个打字员把它改一下，再印发出来发给老师不行吗？一定要老师重抄去年的教案吗？你把三年的教案累计起来看看改了多少？到香港、台湾，都是像课本一样发教案。
第五个改变：重视监督而缺乏沟通
我们的校长和老师、学生沟通为什么太少？第一个理由是没有时间。可能这是最重要的理由。但除了没时间，有了时间呢？没时间不是理由。如果你想干这些事情一定会有时间。第二个原因是什么呢？其实这是最重要的。我们校长仅仅把自己当做一个管理者，而没有把自己作为领导。不需要和老师沟通愿景，不需要和老师一块研究方向，不需要和老师一块明确共同的措施、协调一致。激励手段也越来越单调，我们需要沟通的到底有什么？学校大政方针老师们能不能参与，老师的切身利益能不能得到有效解决，教师的个人成长目标有没有障碍，能不能对这些障碍进行解决。我感觉这在自由放松的状态下才能进行。正式的座谈会不是实现有效沟通的最好方式。随便到办公室里和老师们聊一下，放松谈心才能真正实现沟通。
第六个改变：只有职责而没有常规
我们每一个部门和每一个岗位都各自的工作职责。但是，我认为这不是最好的管理方式，应该把这些岗位、部门，每一个学年度应该干什么，每一个学期应该干什么，每一个月应该干什么，每一天应该干什么，把它标记到时间。我在美国一个学校看到的是新教师入职的程序。一个新教师要经过三天的培训。第一天有九项，第一项致欢迎词，并且介绍学校情况，8点到9点半由学校的董事长和主管先后进行，任务是评价信息的传递过程和信息的内容，要求参加者口述反馈。第二项活动是欢迎来到学校，校长和校长助理表示欢迎。第三项是发言的教学小组讨论教师职责，连休息的时间都标上了。每一个学期都发下去，不需要研究。我希望我们每一个岗位、部门、每一项顺序，包括开学典礼，都有常规。
第七个改变：重视形式而忽视效率
我们用了大量时间检查学生的作业，检查老师的备课，但是重视了学生作业和考试本身的质量吗？还不够。开了大量的会，这些会议值得吗？现在大家看看这个学校一个学期开了多少会。如果一个级部主任，就要开64次会，即使是一般教师也要开35次会议，烦不烦？调查发现，教师最不满意的是对教学常规的形式主义的检查占61.5％，对各类会议的不满意占89.7％，而检查老师的班主任记录遭到77.6％的老师反对，对形式主义的教研活动有64.2％的老师反对。老师非常反对形式主义东西。通过调查学生发现，学生也非常反感形式主义。像课间操，课间操非常好，过去小规模的学校和大的学校，课间操效率非常高，但是现在很多大的学校已经没法进行课间操，集合6分钟，做操4分钟，这样的课间操谁喜欢？所以我们进行快乐大课间试点，上午第三节到第四节半个小时，下午半个小时，一天一个小时体育活动。然后学生自己选择项目，现在推荐了80多个项目、六大类型。每一个学生选择一个喜欢的项目，可以定期轮换。一下课就到指定场地、用指定器械活动。这使得活动效率大大提高。通过对比发现，学生活动的时间大大延长，脉搏跳动的次数达到理想的状态，效果非常明显。
第八个改变：资源不足和资源浪费
现在，我们一些学校的现状是：一方面是资源不足，另一方面是资源严重浪费。我到潍柴动力工业园新的规划园区参观。老总问我，你看出了什么吗？我告诉他，我说我看出了你们的自信心。他说，何以见得？我告诉他，你敢于建造42万平方米的车间，可是你竟然只建了1万平方米的成品仓库。他笑着说，你真地看出一点门道来了，我们是不会用太多的资金去建造仓库的，因为柴油机一下线，在仓库存放的时间不得超过24小时，我们要用更多的资金来打造销售队伍、构建销售网络、完善售后服务，更加重要的是，要把车间的流水线建设成为国际一流的流水线。他真地做到了，去年销售收入130多个亿。我到美国的牛顿北高中，学校外观设计像监狱。因为学校是美国一位著名设计监狱的设计师设计的。我跟校长开玩笑说，在监狱式的学校里有什么感觉？她说，你不要笑我们的学校，我们内部的供应、功能，乃至学校设计的每一个地方，都是学生可以去的地方。想想我们的学校，我们还有多少地方是学生不能去的地方，我们还有多少地方是没有为学生提供服务的地方。一所学校，有3个会议室，但是没有学生校报编辑室，没有学生活动室。有两个接待室，但是教师没有阅览室。这是澳门的一家学校。按照我们的规范标准，澳门的学校没有一家达标。但是对资源的利用，让人非常受启发。校园到处摆着活动器械，设上斑马线，安上红绿灯，就有了交通教育意义。怎样把资源放大，怎样使资源利用最大化，一定要研究。开支的流向要研究，没有钱，但是客人一去，马上就上水果。我们潍坊的学校能不能不管谁来都不上水果？市教育局就这样，不管谁去，一律不上水果，不上香烟，只有一杯清茶。我们大家能不能做到这一点？学校要把最重要的资源用到学生身上。如果我们改变这些，我们就能做得更好。
现在，我想就改变有五个发问：我们在哪里？我们想去哪里？什么东西妨碍了我们前进？我们到达那里的最佳途径是什么？当到达了目的地后，我们怎样知道？
前面的八项改变是对大家的提醒，是和大家的分享，希望大家能够最大限度地在自己的学校里实施。我们教科院的十个项目组还要在学校中跟进，我们要推进到问题的解决，然后推广到其它学校。
接下来我讲一下纪律。这不是分享，也不是随便提醒，而是严格要求。
第一，把学习时间压下来
作息时间，包括起床时间和晚休的时间、午休的时间。我感觉刚才赵鑫老师在报告中的建议是合理的。一定要确保晚上的睡眠时间。因为晚上睡眠质量最高，必须确保。午休时间必须保证但不要时间太长。理论时间一个半小时，学生确保休息半个小时可能是最佳时间，如果太长学生就会进入深睡期。睡眠如果进入深睡期，精力恢复到正常状态需要很长时间。所以，不要使午睡进入深睡期。绝对不允许把自习时间分到学科而且上课。分到学科是为了学科老师，但是我们的目标是什么？我们的目标恰恰是需要学生的利用，如果想学生各科均衡，学生实际需要的时间恰恰不能均衡。是不是这样？要达到的目标是学生各个学科能够均衡，可是实际采取的措施是恰恰阻碍了目标的实现。把自习分到学科上课，更加降低了老师讲课的质量，必须改过来，而且必须取消周考，改为单元检测。按照学科教学进度，学科教学规律，进行单元考试。要关注教学内容，关注学生。月考、周考往往是关注成绩，如果你想分析学生情况，把两个月时间各科成绩凑起来，把最近一段时间各个单元的成绩凑起来分析一下不就行了，为什么要统一时间？
第二，全面落实新课程方案
特别是要把音乐、体育、美术课程开齐、开足、开好。我们都是家长，你不清楚吗？孩子不告诉你吗？如果有一天取消了体育课，孩子一天都不高兴。我的孩子我知道，哪一天取消了体育课，他就愤愤不平。一个人需要调节，我们不也需要调节吗？一个学生常年累月没有这些课程，他能够有高品位的学习质量吗？不可能。这是一个再简单不过的道理。所以我们不仅仅把它当作调节学生的课程，而且我们要知道它还辅助到其它学科，会影响学生的综合素质，不搞这些学科的设置，说明你不懂教育。
第三，放宽老师的工作时间
你换位思考一下，作为一个管理者，你不喜欢自由吗？我们最喜欢自由了。如果有更多的人对我们管这管那，不给我们自由工作的空间，工作将是多么乏味。正是因为没有更多人管我们，我们才干得津津有味、才会有成功感。可是怎么就忘了我们的管理对象也喜欢自由呢？所以，我是尽可能少地干预学校的事情。直属学校应该有一个体会，我从来不找学校其他的人，只找校长。校长不称职，可以撤换，但是我绝对不会找第二个人研究学校的事情。所以这样的校长才会有创造性，就会放开手脚，没有后顾之忧。我们喜欢自由，但为什么就不能给老师以自由呢？为什么要老师签到还要签退？还要用指纹签到，这不是笑话吗？要坚决杜绝。如果校长管不了学校，就撤换校长！说明不称职，只配当监狱长。所以，我们要研究当把老师放开之后，你有什么办法可以管理学校和领导学校。这也是我们今天为什么把领导学校提到这么高的水平认识，提到这个层面分析的最重要的理由。
还有一个重要问题，就是必须把自习时间放给学生，而不是放给学科。从单方面的分析可以看出，有一个老师说，我把课全部上完，把自习全部辅导完时，只能够喘气了。我们知道吗？所以必须把自习时间放给学生，把管理自习的时间、责任交给学生自己，如果学生自己达不到这个水平，你不能让学科老师管理学生的自习。必须要提高警惕，这不是小事情。
当然我也提醒教育行政部门，一定要放宽对学校的管理，一定要确立学校法人地位，学校的人事权、财务权、教育教学权、副校长的任免权，必须要交给学校。近期市委、市政府将对各县市区的校长职级改革情况进行督查，看有没有真正放权给学校。
最后，我想讲一个金字塔的故事。金字塔到现在为止，我们的历史教材上还认为是奴隶建造的，是埃及的15万奴隶建造的。在1560年，瑞士的一个钟表匠叫布克，就因为反对罗马教廷刻板的教规而被逮捕入狱。在监狱里，统治者还是希望发挥他的特长制造钟表。可是他发现，无论怎么用心、无论监狱方怎么用高压的手段管理他，他都没有办法制造出每天误差小于1/10秒的钟表。可是他没有进入监狱前，他制造的钟表，误差不大于1/100秒。后来布克被放出监狱，还是制造钟表，结果他当作自由人身份制造钟表时，他继续制造出每天误差不大于1/100秒优质钟表。在自由的状态下的工作和在不自由状态下的工作的质量是没有办法相比较的。后来布克到埃及去游历，当他考察了金字塔之后，他就断定金字塔绝对不是像历史上说的那样，是由奴隶建造的。他的理由就是因为金字塔的石头、石缝，每一个石缝，刀片都插不进去。既然达到这样质量水准，他说失掉了自由的奴隶是绝对建造不出水平这样高的金字塔。400多年之后，2003年，埃及最高文物委员会通过大量考古发掘认定，布克说的话是对的。金字塔不是奴隶建造的，而是具有自由身份的农民和手工业者建造的。所以，我要说，给我们的老师、我们的学生更多的自由吧！
这是我给大家强调的三大纪律。
综合起来，我今天讲的就是“三大纪律、八项改变”。有些人说，今天我们的会议叫“战略会议”，怎么没听出什么战略。
事实上，我们的战略就是从改变开始。我们的改变就是从小事开始，我们的改变就是从习以为常和熟视无睹的事情开始，最终使我们的管理更加有效，使我们的领导更加得力、更加赢得人心！